Do autor: Top Manager, 2009 QUESTÕES ETERNAS NA RELAÇÃO DO DIRETOR E PROPRIETÁRIONa década de 90, as funções de proprietário e diretor eram quase sempre desempenhadas por uma só pessoa . E não houve necessidade de separação. Agora existe uma situação em que há uma tendência clara de transferir a gestão para gestores profissionais que estejam prontos para trabalhar em um mercado competitivo e de baixa renda. E, ainda assim, muitos empresários acreditam sinceramente que transferir suas empresas para um gestor contratado é. como a morte. Então, quais são os principais problemas no relacionamento entre o diretor e o proprietário. CONFLITO DE OBJETIVOS Na literatura empresarial clássica, é geralmente aceito que os objetivos devem ser os mesmos: os proprietários definem esses objetivos e o diretor os aceita e cumpre. Mas a vida mostra que não é assim. Viktor Lisitsin, proprietário da empresa Leotek, dá a seguinte imagem: “...um trabalhador pensa em termos de mês, de salário em salário, um diretor pensa em anos, de empresa em empresa, e o proprietário pensa em termos de eternidade ou séculos. Savva Morozov e Tretyakov criaram dinastias e passam o negócio de geração em geração, pensando nos seus herdeiros.” Em prol do desenvolvimento do negócio a longo prazo, o proprietário está pronto para suportar perdas até mesmo temporárias. O diretor contratado está inicialmente focado no lucro rápido, nos indicadores financeiros pelos quais o proprietário o avalia. Além disso, se for alcançado um resultado financeiro rápido, o diretor recebe um bônus significativo. Essa contradição entre o diretor e o proprietário existe e sempre existirá. Seguindo um dos nossos interlocutores, o proprietário e diretor pode ser comparado a Hamlet e Ophelia. Querem ser compreendidos, mas falam línguas diferentes, não compreendem os problemas uns dos outros e sofrem de solidão na luta com o mundo exterior[/url]Um problema igualmente agudo na relação diretor-proprietário é a confiança. Os proprietários praticamente não têm oportunidade de garantir seus riscos. Quando entrego meu negócio a um diretor, corro o risco de perder meu patrimônio. O que ele está arriscando? Seu apartamento? Até agora, nem todos consideram o contrato um documento significativo: “Faremos um acordo mais tarde, primeiro vamos combinar que ninguém vai enganar ninguém”. Afinal, só se pode contar com contrato se o gestor de topo souber: uma vez que agiu desonestamente, é o fim da carreira Stanislav Metelev, Diretor Geral da Fábrica de Máquinas Especiais, diz: “se pagarem um bom salário, então. outro aspirante a gerente ainda pode conversar por seis meses após outra demissão. E então - bam! – chegou gente para abrir uma filial. Onde conseguir um gerente de topo? Para caçadores de cabeças. Eles dizem: “Sim, é uma pessoa ótima, eles guardaram especialmente para você!”, - e distribuem este pretzel. Olhamos o currículo - sim, ele trabalhou - Por que ele saiu - Bom, sabe, já está tudo estagnado aí, esse é um negócio novo para você, e eu sou apenas um especialista em novos negócios - Vamos. pegue! Uma questão de confiança entre os proprietários que recentemente trocaram os agasalhos por uma jaqueta estão entre os insolúveis em princípio. A falta de transparência dos negócios herdada dos anos 90 e os “esqueletos no armário” criminosos não permitem que os negócios sejam transferidos para gestores profissionais. Então você tem que levar aqueles que você conhece – vizinhos, colegas de classe – colegas estudantes. Mas a probabilidade de você encontrar um gerente profissional entre seus amigos é pequena. Alguns participantes do estudo prevêem que levará pelo menos mais 5 a 10 anos até que uma comunidade de diretores profissionais seja formada, para quem a reputação empresarial e o desempenho em empregos anteriores serão formados. ser seu principal ativo. “A CRIANÇA CRESCEU”: COMO A ATITUDE DO PROPRIETÁRIO SOBRE SEU PRÓPRIO NEGÓCIO?[/url]Durante o estudo, observamos que os proprietários veem um valor muito maior em seu negócio do que a margem de lucro. Para explicar sua atitude em relação aos negócios, os proprietários de empresas costumam usar a alegoria de uma criança. O dono da empresa Leotek, Viktor Lisitsin, diz: “Uma vez sonhei: “Querocrie uma fábrica!” - e dê vida a ela. Damos à luz a nossa empresa como uma criança. O negócio criado é uma continuação do nosso pensamento, é fruto dos últimos anos de vida. Dei à luz esta criança e terei que entregá-la a alguém quando ele se tornar adulto. É como acontece com seus próprios filhos. Quero que ele tenha bons professores, bons líderes. E os gerentes que vierem no meu lugar devem ser mais espertos do que eu, mais eficazes do que eu”. O diretor da agência de publicidade ORP, Sergei Sokolov, diz que para o fundador de uma empresa, a empresa é “como um filho querido, seja ela ruim. ou bom, ainda é amado... E muitas vezes vejo proprietários que dizem: “Bem, basta pensar que o negócio está afundando. Vou pensar em alguma coisa, as coisas vão melhorar. Mas ainda é meu.” O proprietário, que acredita que tudo deveria permanecer inalterado, não amadureceu o suficiente para transferir o controle. É como querer manter seus filhos adultos com você. E aqui alguns proprietários ficam com inveja dos diretores contratados. Se antes o dono era o centro das atenções, jornalistas e empresários pediam para vê-lo, ele tinha orgulho do filho, mas agora todos vão até o diretor contratado. E eles nem se lembram do dono. Regozijando-se com os fracassos dos administradores e denunciando a sua incompetência, vários proprietários tentam provar a si próprios e aos outros que são indispensáveis ​​e excepcionais. Muitos proprietários trabalhavam 14 horas por dia na década de 90, sua vida pessoal não dava certo e o trabalho para eles é a base da autoestima. Depois de se aposentarem, perdem o sentido da existência e voltam. Um ponto de vista interessante sobre o conceito de “empresário” foi expresso por Vladislav Salnikov, coproprietário da empresa Bearing-Contract: “Tenho minha própria bicicleta. , meu próprio carro. Mas a definição de “proprietário” não se aplica aos negócios. É como ser dono de um elefante. Até um elefante pode ir aonde quiser. E as pessoas podem ir para onde quiserem. Portanto, o conceito de “dono da empresa” é uma ilusão. Este é um selo social. O acionista pode ser o dono do dinheiro.” Infelizmente, é muito difícil manter a moderação no seu apego ao seu filho-empresário. Portanto, para um proprietário abrir mão da gestão de seu negócio é uma tarefa psicológica muito difícil. Afinal, é preciso admitir que essa criança, de quem ele cuidou e pensou o tempo todo, não existe, mas é simplesmente um bem que gera lucro. [/url]POR QUE O PROPRIETÁRIO SAI? O “Burnout” do proprietário e o desgaste emocional são apontados pelos proprietários entre os principais motivos de transferência da gestão para diretores contratados. E, no entanto, o proprietário deveria mais uma vez se perguntar: não quero apenas me livrar dos problemas, obter uma trégua temporária comprando um gerente de alto escalão caro e ambicioso. Pode ser difícil distinguir entre o desejo de ir? em férias prolongadas e apenas fazer uma pausa na decisão de transferir a gestão do negócio. Um negócio pode desmoronar se o proprietário se retirar abruptamente do negócio e se o desejo de “dirigir” aparecer e depois desaparecer. Reavaliação dos objetivos de vida Dez a quinze anos de trabalho contínuo como diretor geral é um período suficiente, muitos de nossos interlocutores. dizer. Tendo entrado totalmente nos negócios, uma pessoa pode, até certo ponto, perder contato com a diversidade da vida real. Os proprietários desejam se engajar no desenvolvimento de sua própria personalidade e no autoaperfeiçoamento. Por trás da expressão irônica “você administra e eu sigo a palmeira” muitas vezes esconde uma motivação muito mais profunda do que a preguiça banal. O Diretor Geral da empresa Leotek, Viktor Lisitsin, diz: “Para minha surpresa, descobri recentemente isso nos últimos. anos não li um único livro de arte. Revistas, jornais, literatura especializada, treinamentos, seminários do setor – isso é tudo. Mas nessas circunstâncias a personalidade ainda não se desenvolve. Uma pessoa deve se desenvolver lendo ficção e todas as outras literaturas. E já que estamos no trabalho das 8 às 20 ou mais. Não há energia nem tempo para este desenvolvimento.” Outro dos nossos interlocutores contou uma parábola que ressoa em muitos proprietários cansados: Uma pessoa comum, um empresário, chega a um professor espiritual e diz:Professor, por que preciso da espiritualidade, como a espiritualidade me ajudará e por que devo recorrer - Claro! A espiritualidade vai te ajudar a ficar ainda mais rico! - Como? - Vai te ensinar a cortar o desnecessário, vai diminuir suas demandas e suas necessidades. O empresário não tem mais quem diga: “Você não aguenta mais. !” Um mercado jovem e em crescimento perdoa a negligência administrativa. Mas numa situação de concorrência acirrada, tal empresa tem poucas chances. Nem todos os proprietários estão preparados para aceitar internamente o facto de já não terem competência suficiente para gerir eficazmente uma empresa expandida. À medida que a empresa cresce, aumenta o número de decisões de gestão importantes. Não é mais possível aceitá-los individualmente. E há três opções para resolver o problema: vender o negócio, ou desenvolver-se, ou atrair um gestor profissional. Caso contrário, ocorre inevitavelmente um coágulo de gestão e a empresa morre COMO É DIFERENTE UM PROPRIETÁRIO DE UM DIRETOR HARRIED?[/url]Uma pessoa que começou do zero, negociando em um quiosque, e cresceu até se tornar uma grande empresa de varejo, é fundamentalmente. diferente de uma pessoa que iniciou sua carreira como gestor contratado. Essas diferenças são notadas até mesmo no nível da cultura da fala. O coproprietário da empresa Bearing-Contract observa: “Quando chego aos meus sócios e digo “Minha empresa...” as pessoas entendem que sou o proprietário, não o diretor geral. Quando digo “Nossa empresa...”, sou o CEO. Somente o proprietário da empresa decide qual porcentagem dos lucros obtidos gastará em necessidades pessoais e quanto reinvestirá no negócio. Alexey Zelentsov, diretor da agência de recrutamento Kelly, conhece proprietários que, por vontade própria, não receberam dividendos durante 10 anos: “Apesar de a empresa ter um faturamento muito grande, eles viviam muito modestamente, porque entendiam que eles tiveram que pagar salários aos seus duzentos funcionários e garantir o desenvolvimento da empresa.” O diretor não tem essa pergunta. É difícil para os gestores profissionais compreender as pessoas que arriscaram a própria vida desenvolvendo um negócio durante o período do capitalismo selvagem. Quase sempre, os proprietários russos são pessoas que assumiram riscos de uma forma ou de outra. Aqueles que correram o risco de investir pesadamente para abrir um negócio e correram riscos quando foi necessário desenvolvê-lo. E os riscos aqui estavam, se não além dos limites, à beira de uma falta. Gostaria de juntar as palavras de Mikhail Smirnov: “Nossos proprietários não são caras tímidos. Honra e louvor a eles. Eles perdem e ganham lindamente e, em geral, bebem seu champanhe bem merecidamente." QUEM É O "DIRETOR IDEAL"?[/url]Todas as regras de gestão são conhecidas. “Hoje um jovem estudante concluiu um MBA, é só perguntar a ele - ele sabe tudo. Grosso modo, aprenda, sente-se na cadeira do diretor e assuma o comando. Mas é assim que parece. Não se pode fazer nada com empresas em funcionamento, cada uma das quais vive a sua própria vida, como uma pessoa, com um conjunto de regras e métodos. Isto não pode ser ensinado. Isso só vem com a experiência”, afirma Valery Chernyak, Diretor Geral da NPO Katod. Os proprietários querem ver na cadeira do diretor uma pessoa que saiba sentir os proprietários, os gestores e o meio ambiente. “Intuição e sorte são o segredo para o crescimento de um diretor de sucesso!”, diz o diretor da LOMO, Alexander Aronov. Bem, como ensinar a sentir? Ninguém sabe. Isso só dá experiência. “Se você compartilhar sua visão, descrever as oportunidades, a cultura da empresa e ao mesmo tempo olhar nos olhos do seu futuro gerente de topo em potencial, mas eles não brilham - você não precisa dele! Se ele não conseguir pegar tudo isso com fogo nos olhos e pegar o bastão com renovado vigor, não vai aguentar!”, está convencido o dono da empresa ROSEL, Pavel Savchenko. Ao mesmo tempo, há muitos diretores experientes vagando pelo mercado de trabalho que “se acalmaram”. E esta complacência faz com que se esforcem pela inação, porque não precisam de muito. Eles querem receber, não ganhar. Os proprietários também têm de lidar com diretores excessivamente ambiciosos. Eles estão prontos para assumir qualquer tarefa, mas não conseguem realizar seu real potencial. Viktor Lisitsyn insiste: eu querogrite bem alto para as pessoas que estão se candidatando a cargos de altos funcionários: “Pessoal! Avalie realisticamente as suas capacidades!” Um gestor de topo contratado pode ter um conjunto diferente de competências, mas em qualquer caso deve ser uma pessoa madura que sabe exactamente o que quer. A maturidade interna de caráter é a chave para o sucesso de um gestor de topo. Esta é a conclusão tirada pelos participantes do nosso estudo. POR QUAIS CRITÉRIOS PARA SELECIONAR UM DIRETOR GERAL?[/url]O proprietário da empresa Rossi, Sergei Vasiliev, incentiva os candidatos a perguntar: “Que valor acrescentado criou no seu trabalho anterior. local de trabalho? Se você estiver satisfeito com a resposta, Sergei Vasiliev pergunta: “Escreva-me um ensaio para resolver nosso problema estratégico. Como você irá implementá-lo? E então você deve defender este ensaio diante de especialistas, e se você fizer isso com sucesso, este será o seu plano. E você fará um relatório sobre isso. E muitos diretores pouco profissionais recusam-se a escrever, percebendo que a sua competência será submetida a testes rigorosos. Ao mesmo tempo, a exigência de que o candidato “goste” e “inspire confiança” muitas vezes esconde o mesmo medo de entregar o negócio nas mãos erradas. : “E ele sabe disso.”, e ele sabe disso e parece ser adequado, mas de alguma forma eu não quero... Bem, vamos ver.” detalhar o máximo possível que tipo de resultados o proprietário espera do diretor contratado e em que prazo. Se o proprietário deseja ver um “avanço nos negócios” como resultado do trabalho do diretor, então ele deve entender claramente em que consiste: é o número de filiais, é o volume de negócios, é a captação de novos mercados ou outra coisa? Além de atingir os indicadores financeiros planejados, os proprietários observam uma qualidade tão importante de um diretor como a arte de encontrar um equilíbrio entre os interesses da empresa e os interesses dos proprietários no caminho para encontrar um adequado. diretor contratado, o proprietário enfrenta muitos perigos. Por exemplo, é difícil responder à pergunta: um diretor contratado deve apresentar melhores resultados de trabalho do que o proprietário? Como observa o diretor da empresa Bearing-Contract, ganhar dinheiro é mais fácil do que continuar ganhando a mesma quantia e não perder negócios. "Eu fiz isso! Por que você não pode?!” - esta é a principal censura do proprietário contra o diretor contratado. Mikhail Smirnov cita as filipinas sintomáticas do proprietário contra o diretor geral: “Por que ele pensa tão pequeno? Por que ele diz que isso só poderá ser feito em dois anos? Não está construindo uma rede de agências?... Que dois anos? Seis meses! Ataque! Por que ele está resmungando? Fui a tal e tal cidade e duas horas depois de chegar já havia estabelecido contato com o prefeito e eles me ofereceram para comprar a rede de lojas local! Qual é o problema? Por que meu diretor não consegue fazer coisas básicas?” O proprietário está acostumado a pensar grande: lançar ideias, ver espaços vazios que um negócio pode ocupar. E aqui não há necessidade de calcular recursos, não há necessidade de metas de longo prazo claramente formuladas. O negócio deve ser o maior possível - de preferência o globo inteiro menos a Antártica. Ele vai encontrar o dinheiro - vão dar em seu nome, e vai ficar registrado com algum tipo de garantia - afinal, ele já provou que é um ser rico. “Apenas me diga quanto dinheiro você precisa!” E dessa posição ele não entende nada o diretor, que calcula escrupulosamente os custos, avalia os riscos e atrasa os prazos dos projetos. E o diretor critica o proprietário por sua vez: “Ele constantemente tem algumas ideias malucas, saltos e arremessos. Ele não entende nada sobre administrar uma empresa. Ele diz em seis meses? Sim, estarei apenas coordenando um empréstimo bancário por mais de um mês, mas como vou agora pagar o estudo de engenharia do local?...” Se o proprietário tratar o diretor como seu próprio reflexo, isso será inevitavelmente seguido de decepção. No entanto, nem todos os proprietários entendem que uma quantia decente no banco e um negócio de sucesso não fazem de você um proprietário qualificado. Vários proprietários entendem que é necessário trabalhar apenas em um mercado pouco competitivo e caótico, quando uma taxa de lucro de 100% é a norma. E os diretores recém-nomeadosTenho experiência de trabalho apenas em condições de crescimento económico constante. E qual deles será mais eficaz na preservação do negócio durante um período de recessão económica ou de aumento da concorrência ainda é uma grande questão. COMO TRANSFERIR PODERES PARA UM DIRETOR ASSUSTADO?[/url]Os nossos interlocutores foram unânimes na opinião de que. o proprietário não deve interferir na gestão operacional do empreendimento. O proprietário deve controlar a execução dos parâmetros que estabeleceu, e não as ordens específicas do diretor na gestão operacional. Todos parecem entender isso, mas quando seu melhor amigo, que permaneceu trabalhando na empresa, vem correndo até o proprietário e. diz: “É terrível o que ele está fazendo! Sim, ele estragou tudo! Ele está destruindo o seu negócio, que estamos construindo há anos – poucos proprietários não vacilarão. É muito difícil responder a isto: “Ele agora é o seu principal gestor. Eu não decido.” O proprietário liga para o diretor e diz: “Você manda lá, mas não mexa nisso”. É assim que uma peça inteira sai dos processos de negócios. Então um segundo, terceiro aparecerá. E o diretor se eximirá da responsabilidade pela situação e sairá ofendido, ou se tornará secretário pessoal do proprietário. E no final o dono vai dizer: “Bom, contrataram um homem por 20 mil dólares, mas ele não fez nada, não sabe fazer nada. Não temos bons gestores de topo!” Mesmo que o proprietário diga: “Quero sentar-me debaixo de uma palmeira, mastigar uma banana, receber dividendos e esquecer os negócios”, não se pode transferir imediatamente todos os poderes para um diretor contratado. Pavel Savchenko compara a transferência da gestão empresarial a ensinar uma criança a nadar: “Primeiro você a ensina em águas rasas, vocês estão constantemente juntos. Vocês passam pelos estágios iniciais de aprendizagem juntos, apoiam-no, ajudam-no a aprender habilidades motoras, ajudam-no a sentir como se faz e às vezes o deixam ir. Então você terá a oportunidade de nadar sozinho em águas rasas e ficar por perto. Depois de ver o resultado, você sugere ir fundo para que a criança não tenha medo. Aí você desembarca e ainda fica muito tempo observando seu filho nadar. E só depois de estar absolutamente convencido de que lhe ensinou tudo e de que ele nada corretamente, poderemos dizer que o ensinou. Ao transferir autoridade, surgem dificuldades especiais com a equipa de gestão do líder anterior. Via de regra, o novo gestor propõe uma rotação séria dos gestores de topo da empresa. É significativo que nos Estados Unidos, quando o presidente muda, toda a equipa de gestão muda. Não porque não sejam profissionais, simplesmente apoiaram as ideias do ex-presidente e continuarão a apoiá-las no futuro. Numa equipe de pessoas com ideias semelhantes, o diretor fará muito mais do que se lutasse sozinho em moinhos de vento. Você sempre pode apresentar vários motivos pelos quais o trabalho não será executado se as ordens do gerente forem rejeitadas. Para deixar claro como é difícil permitir que um novo diretor substitua a antiga equipe de gerentes de segundo nível, disse Viktor Lisitsin. nos traz o seguinte episódio da biografia de sua empresa: “Eu estava de férias quando aconteceu a crise de agosto de 98. Chego - e 35 pares de olhos olham para minha boca, todos ficam chocados e fazem uma pergunta silenciosa: como vamos viver? Mas tínhamos importações puras e eu mesmo não sabia como viver. Eu devia uma quantia enorme ao meu fornecedor. O dinheiro está congelado e não há como comprar novos produtos. E imagine, o clima na empresa era tal que todos que podiam trouxeram seu dinheiro pessoal, uns 50 dólares, uns 200. Devolvi esse dinheiro para eles com juros dentro de um ano. Mas então estes 45 mil dólares de dinheiro real salvaram a empresa e éramos como uma família.” A partir daqui fica claro por que os proprietários, quando vão a uma agência de recrutamento, dizem: “As pessoas trabalham para mim há anos. no começo, são todos meus amigos e parentes. Não posso demiti-los, embora entenda que eles não conseguem mais dar conta do seu trabalho e estão desacelerando o negócio. Preciso de uma pessoa que enfrente os processos de negócios, escreva as regras e contrate as pessoas certas. É ele quem vai demiti-los, não eu.” “A posição de “boa pessoa” não está em nenhum quadro de pessoal”, diz Alexey Zelentsov. Todo mundo precisa de um bom trabalhador. Eo proprietário, visando o desenvolvimento do negócio, tem que resolver esse dilema moral não em favor dos funcionários antigos. QUAIS OBJETIVOS DEVEM SER ESTABELECIDOS PARA UM DIRETOR DE CONTRATAÇÃO?[/url]O proprietário da empresa Rossi, Sergey Vasiliev, acredita que um. Deve-se perguntar ao diretor contratado: como a empresa sairá à frente de seus concorrentes? Um verdadeiro líder senta em uma palmeira na selva e diz: “Gente, estou vendo bananas aí. Temos que ir para lá." Os macacos competidores dizem aos amigos: “Gente, vocês deveriam ir lá também, dizem que viram bananas lá”. Eles criam uma estrutura, recrutam pessoas e investem na promoção de produtos. E quando os concorrentes chegam ao local onde viram bananas, não há mais nada lá. E aí eles dão desculpas: “Sabe, esse mercado está se desenvolvendo muito dinamicamente, você não consegue acompanhar tudo. Portanto, com licença, já fizemos tudo e informamos os custos. E você tem que nos pagar mais um pouco, porque trabalhávamos aqui, saíamos nos finais de semana e não roubámos nada.” É assim que as empresas de sucesso vão à falência. Para evitar tais situações, o proprietário e o gestor de topo que contratou desenvolvem em conjunto uma estratégia para atingir o objetivo. E as qualidades de liderança do diretor são a chave para atingir o objetivo. “...aquelas estratégias em que são descritas todas as etapas do caminho são um conto de fadas. – diz Sergei Vasiliev. - Um conto de fadas que deve acontecer daqui a um ano. Se não houver mais concorrentes, se não houver crise na indústria, se não roubarem. Este é um conto de fadas que o líder nos conta. A estratégia deve ser flexível, deve ser transformada em função do desenvolvimento do ambiente - concorrentes, clientes, fornecedores. Essa capacidade de mudar e mudar é uma das qualidades necessárias de um diretor-líder.” Definir tarefas para um diretor contratado é uma tarefa muito difícil mesmo para um proprietário que conhece bem o negócio. Denis Kotov, diretor geral da rede de livros Bukvoed, ressalta que se prazos curtos e metas altas forem estabelecidas para o gerente geral, isso estreitará suas oportunidades profissionais. Ele se torna socorrista, passa a trabalhar no Ministério de Situações de Emergência, e não no sistema de controle. Mas este é o trabalho de um gestor anti-crise, que é redundante num negócio em constante crescimento. Os proprietários precisam de expandir os horizontes de planeamento e o sistema de motivação dos gestores de topo durante 5, 10 anos, formando assim uma perspectiva clara. Se um líder compreende as perspectivas de desenvolvimento, não pensa apenas no hoje, mesmo numa situação tensa. Ele entende que tem o poder de mudar essa situação, vê os estágios de desenvolvimento no longo prazo COMO CONTROLAR UM DIRETOR DE CONTRATAÇÃO?[/url]Na fase inicial de trabalhar com um gestor de topo, muitos proprietários consideram útil. ter pessoa própria entre a alta administração da empresa. Via de regra, o diretor financeiro. E, ao mesmo tempo, os próprios proprietários estão céticos quanto à capacidade do departamento de segurança de reduzir os riscos de perda de negócios. Muitos proprietários, ao tomarem conhecimento da decisão claramente errônea do diretor contratado, procuram imediatamente intervir. Tatyana Nikitina, da Rosgosstrakh, diz que, ao contratar, um gerente de alto escalão muitas vezes se encontra na seguinte situação: “Vamos imaginar um hospital que o médico não conhece. Eles trazem um paciente complexo, arrastam um cirurgião de lado e dizem: “Você será pessoalmente responsável pela vida e pela saúde desse paciente, mas vai operar aqui, com nossa equipe, com nossos instrumentos e sem diagnóstico - existe não há tempo. Mas você é responsável pelo resultado com sua própria cabeça.” Sem o direito de errar, o diretor retardará ao máximo a tomada de decisões sérias, pois não pensará no sucesso da empresa, mas sim em minimizar os próprios riscos. COMO MOTIVAR UM DIRETOR?[/url]Até. para um diretor novato, o dinheiro nem sempre é uma ferramenta de motivação eficaz. Mas a maioria dos proprietários não está preparada para introduzir um diretor no capital social. Raramente duas pessoas percorrem toda a jornada da vida lado a lado. Quanto maior o risco de opiniões divergentes sobre o desenvolvimento de negócios. É por isso que é tão difundida a prática de gratificações anuais e trimestrais baseadas no cumprimento das metas planejadas pelo diretor. Diretor Geral da Agência de Publicidade ORP Sergey