De la autor: Articolul a fost publicat în revista „Serviciul de Resurse Umane și Personal”. În timpul Războiului Civil Spaniol, rebelii fasciști au avansat spre Madrid în patru coloane. Agenții generalului Franco erau activi chiar în oraș, subminând din interior armata inamică. Ele sunt numite „a cincea coloană”. „A cincea coloană” într-o organizație include angajații care, prin comportamentul sau acțiunile lor, provoacă în mod deliberat daune intereselor companiei lor, slăbind-o astfel din interior. Aceștia pot fi funcționari care promovează sau încurajează angajați slabi din punct de vedere profesional, nepotriviți, nu pe baza potențialului lor individual de angajați, ci pe baza afecțiunii personale față de ei: mai des - informatori, lingușitori, rude. Aici se numără și hoți mărunți, mituitori, imitatori care creează „aspectul activității productive”, dar, de fapt, se ocupă de probleme personale și intriganți care provoacă zvonuri și certuri în echipă etc. Adesea vorbim nu numai despre răul colosal pe care îl provoacă organizației, ci și despre faptul că, ulterior, este uneori dificil, uneori pur și simplu imposibil, pentru manager să supraviețuiască. Adesea, managerii folosesc metode foarte unice de a lupta siguranța organizațională, precum: stabilirea supravegherii totale a angajaților organizației, spionajul general, căutarea „dușmanilor”, a persoanelor neloiale, eliminarea grupurilor de oameni nemulțumiți etc. Toate aceste măsuri sunt menite să neutralizeze situațiile amenințătoare, în timp ce securitatea organizațională presupune în primul rând prevenirea apariției lor. Puteți lupta în diferite moduri, dar în zilele noastre nu este rezonabil să sperăm că un trădător va fi oprit de teama de pedeapsă pentru acțiunile neloiale. Trădarea este un fenomen social, pentru a preveni și înfrânge, este necesar să se afle motivele apariției sale în organizație și să se determine o structură clară a securității organizaționale, a cărei eficacitate depinde de fenomene precum: - imaginea organizarea; - strategia organizaţiei; - conţinutul de personal al sistemului de management; Imaginea organizației include simboluri, atribute și logo-ul organizației; aspectul, uniforma muncitorilor; design interior, reputație pe piață, publicitate, i.e. formează o imagine holistică a organizaţiei, evocă o anumită atitudine din mediul social şi formează angajaţilor un sentiment de identitate ca angajaţi ai firmei.2. Strategia de activitate este determinată de scopul pentru care operează organizația, concentrându-se pe rezultatul final. Aceasta include cercetarea de marketing a cererii/vânzărilor, definițiile de „nișe”, concurenți, forme externe de interacțiune cu societatea etc.3. Cultura organizațională este ideologia, viziunea asupra lumii, valorile și normele interne de comportament ale angajaților de la aspect până la criteriile comunicării corporative; ritualuri, tradiții ale echipei, cod profesional care formează sentimentul de „noi”, mândrie, spirit corporativ.4. Sistemul de management al personalului presupune selecția profesională, plasarea, rotația personalului, certificarea și formarea unei rezerve de personal, pregătirea și pregătirea avansată a angajaților; dezvoltarea motivației și stimulentelor, analiza condițiilor de muncă și a remunerației; stil de management, caracteristici de control.5. Fluxurile de informații arată caracteristicile grupurilor formale și informale; nivelul de conflict și stabilitatea echipelor; gradul de satisfacție a angajaților cu munca; optimitatea sistemului de comunicații; eficiența managementului Primele trei componente: imagine, strategie și cultură - arată locul organizației pe piața muncii, principiile de angajare, stabilitatea, garanțiile sociale și protecția angajaților. Cu o abordare competentă, ei înșiși sunt stimulente puternice care încurajează o persoană să lucreze conștiincios și să îi asigure loialitatea față de compania sa. Un lider interesat de existența pe termen lung a luiOrganizația înțelege că acest lucru necesită ca angajații să aibă salarii relativ mari, muncă permanentă și oportunitatea de autorealizare. Dar chiar și într-o structură de întreprindere clar organizată, sistemul de management al personalului și fluxurile de informații sunt veriga cea mai vulnerabilă. În anii 60, managerii japonezi au stabilit că mărimea profitului unei companii, indiferent de profilul activităților acesteia, se dovedește a fi un derivat al politicii de personal și al managementului personalului înainte de a intra într-un loc de muncă, o persoană nu are nicio legătură cu organizația (cu excepția cazului în care a fost introdus în mod specific acolo), iar sentimentul de loialitate îl formează doar angajatorul. În organizațiile rusești moderne, în care predomină un sistem de management administrativ-comandă cu o ierarhie strictă și statusuri contrastante ale lucrătorilor în funcție de poziția lor oficială, nu există un sistem bine gândit de mișcare verticală sau orizontală, planificare orientată a carierei sau creștere profesională, iar implicarea şi identificarea angajatului cu organizaţia se pierde. Acest lucru creează condiții pentru răspândirea zvonurilor și formarea de intrigi în cadrul companiei. Fluxurile de informații negative, la rândul lor, afectează conștiința lucrătorilor, le schimbă atitudinile motivaționale și formează grupuri de furiosi, intimidați, lacomi, de ex. gata pentru orice propuneri de „afaceri” din exterior sau pur și simplu sabotaj din frustrare. Conform legii Parkinson a vidului; opoziţia umple golul creat de eşecurile noastre. Acest lucru trebuie reținut de un manager interesat să-și păstreze și să dezvolte compania. Programul preventiv propus pentru lucrul cu resursele umane ale organizației ajută la evitarea situațiilor periculoase: EvenimentMetoda Acțiuni și tehnici Auditul personalului Certificarea personalului Evaluarea performanței angajaților; caracteristici psihologice cu identificarea tipului de personalitate și a atitudinilor motivaționale - metode ale lui Leary, Shmishek, Solomin Colectarea unei bănci de probleme Organizarea feedback-ului Identificarea deficiențelor, a tendințelor negative și a angajaților nemulțumiți - interviuri, conversații. Analiza principalelor componente ale activității sociale și psihologice cercetare Studiul climatului socio-psihologic în echipe - metodele Șchedrinei , Rukavishnikova.Evaluarea grupurilor formale/informaleSociometrieDeterminarea coeziunii grupului, identificarea liderilor emoționali și de afaceri - tehnica Seshore. Evaluarea loialității personalului Sondaj sociologicIdentificarea angajaților neloiali - Chestionar Kharsky. Programul testat a arătat că a fi nemulțumit/neloial și a lua unele măsuri nu sunt același lucru. În condiții egale, oamenii de o anumită machiaj psihologic trădează. Cine aparține acestora poate fi determinat deja la angajarea personalului, pentru care se efectuează o selecție profesională etapă: 1. analiza activităților profesionale anterioare; 2. respectarea de către candidat a cerințelor programului profesional; 3. caracteristici ale psihogramei candidatului. Pentru aceasta, sunt folosite diverse metode: interviuri, conversații, chestionare și tehnici de psihodiagnostic, în special, Shmishek, Leary, mulți ani de experiență în analizarea diferitelor acțiuni neloiale ale angajaților au dezvăluit că aceștia au trăsături demonstrative, hipertimice, excitabile sau blocate. tip (după Shmishek), precum și atitudini motivaționale egoiste, adică concentrat pe satisfacerea unor obiective semnificative personal (după Leary). Tabelul de mai jos prezintă semnele „tipurilor periculoase” și recomandări pentru utilizarea lor în beneficiul organizației. Nr. Semne externe Recomandări pentru interacțiune 1. Tip demonstrativ Vorbăreț, vorbirea este rapidă, strălucitoare, figurativă, îi place să înfrumusețeze; gesticulează, chip expresiv; poartă bijuterii mari sau strălucitoare; interesat de obicei de hobby-uri „la modă”, scriitori etc. Munca trebuie evaluată pe baza unui rezultat anume, trebuie efectuat un control sistematic, deoarece mai des imită activitatea heaving. Indispensabil în dezvoltarea proiectelor creative rapide, stabilirea)