Od autora: Artykuł ukazał się w antologii „Zarządzanie Personelem Sprzedaży”, Wydawnictwo Image Media, marzec/2012Co to jest informacja zwrotna. Mówiąc o informacji zwrotnej od pracowników mam na myśli swobodne otrzymywanie informacji od pracowników o ich nastroju, stosunku do określonych wydarzeń i osób mających miejsce w firmie (zarówno tych zajmujących wyższe stanowiska, jak i tych znajdujących się na tym samym szczeblu hierarchii) , zbiór pomysłów na rozwój firmy, jej podziałów, organizacji wydarzeń itp., czyli dobrze funkcjonująca komunikacja w kierunku od dołu do góry, od zwykłych pracowników do kierownictwa. Na podstawie informacji zwrotnej można coś zweryfikować lub inną politykę biznesową, wprowadzić szereg środków motywacyjnych lub znieść je, ucieleśniają twórcze pomysły pracowników i podejmują wiele innych kroków, które są bardzo przydatne dla biznesu. Dlaczego informacja zwrotna nie jest potrzebna kierownictwu. Wielu właścicieli uważa, że ​​informacje zwrotne od pracowników w zasadzie nie są potrzebne; wystarczy, że organizacja przeprowadzi komunikację pionową wyłącznie od góry do dołu i wszystko będzie działać jak w zegarku (pracownicy otrzymali zadania – wykonali je – otrzymali informację o tym, co jest dobre, a co złe – poprawione itd.). Taka postawa kształtuje się wśród właścicieli i menedżerów najwyższego szczebla z różnych powodów: niektórzy są pewni nieomylności swoich decyzji i nie czują potrzeby informacji od swoich podwładnych ich kompetencji zarządczych i/lub właścicielskich, że bardzo boi się krytycznych komentarzy. Ktoś uważa zwykłych pracowników za tak słabo rozwiniętych, że nie wierzą, że mogą powiedzieć coś naprawdę wartościowego itp. Tylko wtedy, gdy występuje którakolwiek z tych postaw efektu, nawet jeśli informacja zwrotna w firmie nie zostanie zdebugowana, nadal dociera do kierownictwa, ale przychodzi w postaci: Plotek, których pierwotny powód jest tak zniekształcony, a których istota jest tak przerośnięta niepotrzebnymi szczegółami, że nie można „dotrzeć do sedna prawdy”; Zwiększone obroty i masowe zwolnienia, które okazują się całkowicie „nieprzewidziane” dla kierownictwa; Powtarzające się skandale i konflikty, które czasami pojawiają się „znikąd”; Niekończące się narzekanie, skargi; pracownicy o sobie nawzajem lub tajne „donosy”; „Pijane zeznania” na imprezach firmowych i inne, które zdecydowanie nie zwiększają lojalności pracowników, dlaczego potrzebna jest informacja zwrotna. Jeśli informacja zwrotna w firmie jest ugruntowana, to jej przydatność jest nie do przecenienia: pomaga zrozumieć, co należy poprawić i ulepszyć w pracy firmy, ponieważ pracownicy na swoich stanowiskach widzą wiele aspektów biznesu lepiej niż obsługa HR i, zwłaszcza najwyższego kierownictwa pozwala ocenić lojalność pracowników, gdyż przy dobrze funkcjonującej informacji zwrotnej pracownicy nie milczą aż do rozmowy kwalifikacyjnej na temat tego, z czego nie są zadowoleni i dlaczego są gotowi opuścić firmę otrzymywać od pracowników inicjatywy i pomysły na rozwój biznesu, które są czasami ciekawsze i cenniejsze niż inicjatywy kierownictwa (choć aż przykro to przyznać). Pozwala to pokazać pracownikom, że ich zdanie jest dla kierownictwa bardzo ważne (). nawet jeśli nie jest to do końca prawdą, samo wykazanie ważności pełni funkcję odrębnego miernika motywacyjnego), pozwala uzyskać ocenę konkretnych zdarzeń, osób, sytuacji od zwykłych pracowników firmy, co jest szczególnie istotne w okresach zmian, nagły rozwój, zmiana strategii i inne punkty zwrotne pozwala uzyskać informacje o aspiracjach zawodowych pracowników, ich chęci rozwoju i rozwoju, gotowości do doskonalenia swoich umiejętności itp. Tym samym głównymi osobami zainteresowanymi informacją zwrotną jest najwyższa kadra zarządzająca. biznesu i pracowników działu HR, natomiast głównymi organizatorami i debugerami mechanizmów informacji zwrotnej są HR. Oczywiście pracownicy firmy też nie zawsze są skłonni do otwartego udzielania informacji zwrotnej (zwłaszcza jeśli nie robili tego od dłuższego czasu).zaakceptowane i właśnie wdrażane) i ma ku temu wiele powodów. Znając naturę zarządzania, pracownicy często boją się represji na podstawie informacji zwrotnej, albo są już zbyt rozczarowani firmą, albo mają wcześniejsze negatywne doświadczenia (m.in. z innych miejsc pracy), albo po prostu nie chcą niczego zmieniać. Dlatego, aby mechanizm informacji zwrotnej zaczął działać zgodnie z Twoim planem (czyli dostarczać obiektywnej informacji „od dołu”), ważne jest zapewnienie szeregu warunków: Pracownicy muszą mieć pewność, że informacje otrzymane za pośrednictwem Informacje zwrotne nie zostaną wykorzystane przeciwko nim. Aby to osiągnąć, ważne jest ciągłe promowanie celów informacji zwrotnej, zarówno jako mechanizmu jako całości („informacje od Ciebie są dla nas bardzo ważne, abyśmy mogli wdrożyć działania na rzecz rozwoju firmy”), jak i jako pojedyncze wydarzenia („celem tej ankiety jest zebranie pomysłów na ulepszenie firmy tworzącej oprogramowanie”). Plus – już na pierwszym etapie wdrażania informacji zwrotnej można zapewnić jej charakter grupowy i anonimowy (zmniejsza to niepokój pracowników), zachęcając publicznie tych, którzy nie bali się podpisać swojej ankiety. Pracownicy muszą mieć pewność, że informacje dotrą tam, gdzie są potrzebne, zwłaszcza jeśli jest zbierane bezosobowo (przez skrzynkę pocztową) lub musi przejść przez kilka hierarchicznych powiązań (pytania o strategię, a obsługa HR prowadzi ankietę). W tym celu ważne jest, aby na różne sposoby informować pracowników o przepływie informacji na górę („otrzymano tak wiele ankiet/notatek, że dzisiaj zostały one przekazane dyrektorowi generalnemu, gdy tylko ten wróci z pracy podróży, natychmiast je przestudiuje”). Jeżeli zbierane są informacje zwrotne na kilka tematów jednocześnie, wskazane jest wyznaczenie różnych osób odpowiedzialnych lub zorganizowanie w inny sposób przepływu informacji (np. oddzielne skrzynki elektroniczne dla różnych tematów). (usłyszałem, przeczytałem) i nie pozostawiłem po sobie „martwego ciężaru”. W tym celu ważne jest sporządzenie przynajmniej minimalnych raportów na temat treści informacji zwrotnej („w większości ankiet mówimy o pewnym niezadowoleniu z harmonogramu pracy i wsparcia informacyjnego, ale miejsce pracy i zespół pasują prawie każdemu”) . Byłoby oczywiście lepiej, gdyby sporządzano bardziej szczegółowe raporty analityczne i udostępniano je publicznie (na tablicy informacyjnej, wewnętrznej stronie internetowej, czy w serwisie HR). Jeśli informacja zwrotna jest przekazywana osobiście (na przykład pracownicy mają możliwość wysłania osobistego e-maila do menedżera lub działu HR), ważna jest osobista odpowiedź, przynajmniej jeśli chodzi o otrzymanie informacji zwrotnej, a jeszcze lepiej o planowane działania na tej podstawie podejmowane (patrz także kolejny punkt). Pracownicy muszą wiedzieć, że informacje nie są tylko odczytywane i przetwarzane, ale w jakiś sposób wykorzystywane w pracy firmy. Aby to zrobić, ważne jest, aby promować ucieleśnienie czegoś, co znalazło się w opinii („ponieważ w ankiecie prawie wszyscy pracownicy napisali o wyposażeniu miejsca na lunch, zakupiono lodówkę i kuchenkę mikrofalową, z których wszyscy mogą korzystać”) . Nawet jeśli ze wszystkich otrzymanych pomysłów i propozycji firma wdroży jeden lub dwa małe i tanie, nawet jeśli te pomysły „wiszą w powietrzu” od dłuższego czasu i były zaplanowane przez kierownictwo, to jest niezwykle ważne jest, aby jak najgłośniej zadeklarować, że działania zostały zaproponowane przez pracowników i że tylko dzięki ich informacjom zwrotnym podejmuje się te kroki. Globalnie informacje zwrotne mogą pojawiać się na dwa główne sposoby: Informacje zwrotne „w tle”. W tym formacie każdy pracownik firmy wie, że w każdej chwili może zgłosić kierownictwu dowolny pomysł, przekazać informację o tym, co mu odpowiada, a co nie, przekazać swój nastrój, poprosić o niezbędne narzędzia pracy i/lub szkolenie itp. Co więcej, każdy pracownik firmy dokładnie wie, w jaki sposób może przekazać tę informację, w jaki sposób i gdzie trafi, czyli firma posiada szereg dobrze funkcjonujących mechanizmów informacji zwrotnej. Najczęściej poprzez pomiary informacji zwrotnej „w tle”.wykonywać: zbieranie informacji od podwładnych na regularnych spotkaniach; skrzynki/półki/foldery na listy, w których w każdej chwili możesz umieścić notatkę; regularne godziny pracy kierownictwa; formularz opinii na portalu korporacyjnym (wewnętrznej stronie internetowej) firmy itp. Nie są one powiązane z konkretnym czasem ani konkretnym tematem informacji zwrotnej, ale zawsze funkcjonują (jako swego rodzaju „tło”). Aby te formy zbierania informacji zwrotnej były skuteczne, ważna jest regularna analiza napływających informacji. Pracownicy powinni mieć pewność, że np. raz w tygodniu wszystkie notatki są sporządzane i analizowane, dystrybuowane do właściwych odbiorców oraz co miesiąc monitorowane (ile wpływa wniosków, na jakie tematy, co się robi na podstawie ich wyników) ). Informacje zwrotne w formie konkretnego wydarzenia w ramach określonego tematu. W tym formacie organizowane jest specjalnie wydarzenie, dla którego wyznaczany jest jasny cel, wyznaczane są ograniczone ramy czasowe i dobierani są potrzebni pracownicy. Najczęściej miarą takiego feedbacku są: specjalnie organizowane spotkania „problemowe”, okrągłe stoły i sesje burzy mózgów; wywiady z wybranymi pracownikami; ankiety (w tym badania lojalnościowe); konkursy pomysłów itp. Taka informacja zwrotna, w przeciwieństwie do informacji zwrotnej „w tle”, jest powiązana z konkretną sytuacją i jest ograniczona w czasie (i często jest wykorzystywana w sytuacjach pewnych zmian w biznesie). Dla jego efektywności ważne są wszystkie etapy każdego wydarzenia z udziałem personelu: ustalenie celu, wstępne informacje, złagodzenie niezadowolenia, jasna organizacja samego wydarzenia (przesłuchanie, wywiad, burza mózgów), podsumowanie i ogłoszenie wyników. Tematy informacji zwrotnej (zarówno „podstawowej”, jak i jako osobne wydarzenie) mogą obejmować: zadowolenie pracowników ze swojego miejsca pracy, harmonogramu, warunków pracy, motywacji materialnej i niematerialnej, systemu szkoleń i rozwoju itp. Zrozumienie przez pracowników celów i zadań biznesowych, jego strategie, perspektywy rozwoju, miejsce na rynku itp. Aspiracje zawodowe pracowników, ich gotowość do wzrostu i rozwoju, pragnienia przemieszczania się w firmie itp. Stosunek pracowników do wyższej i/lub średniego kierownictwa firmy, jej reputacja w oczach pracowników Trudności i problemy firmy zmniejszające jej efektywność, w opinii pracownika Osobiste trudności pracownika zmniejszające jego efektywność (w tym w celu ustalenia, w jaki sposób firma może przyczynić się do ich rozwiązania). Stosunek pracowników do określonych wydarzeń i zmian w firmie, ich zadowolenie z konkretnych wydarzeń (np. imprezy firmowe, szkolenia itp.). Pomysły na rozwój firmy, przezwyciężanie kryzysów, zwiększanie efektywności poszczególnych działów/funkcji firmy , redukcja kosztów na niektórych etapach procesu biznesowego itp. Tak, poprzez informację zwrotną od pracowników, kierownictwo może otrzymać wszelkie przydatne informacje, których samo kierownictwo ze względu na swoje odmienne stanowisko po prostu nie wie, nie widzi, nie otrzymuje. Przykłady otrzymania informacji zwrotnej. Przyjrzyjmy się dwóm przykładom wprowadzenia metod informacji zwrotnej, które wcześniej nie sprawdziły się w firmie. Przykład 1. Skrzynka pocztowa na pomysły i sugestie. Skrzynka pocztowa sprawdzi się dobrze jako metoda przekazywania informacji zwrotnej „w tle” w strukturach rozgałęzionych hierarchicznie (gdzie pomysły i sugestie zwykłych pracowników często są spowalniane i tracone na średnim szczeblu zarządzania), ale zlokalizowana geograficznie w jednym miejscu (w celu zorganizowania dostępu do tego skrzynka pocztowa). Zdecyduj, w jakim celu. Sformułuj, co dokładnie chcesz otrzymać za pośrednictwem skrzynki pocztowej (pomysły na rozwój, informacje o tym, z czego pracownicy nie są zadowoleni, propozycje zakupu dodatkowego sprzętu itp.). Zastanów się, od kogo przede wszystkim chcesz otrzymywać informacje (z jakich działów, na jakich poziomach hierarchii) i w jakiej formie (swobodna lub przejrzysta). Aby formularz miał przejrzystą strukturę, przygotuj specjalne formularze, których liczba będzie następnie na bieżąco uzupełniana obok pudełka. Określ częstotliwość wycinaniapropozycje Na podstawie poprzedniego akapitu określ lokalizację, w której będzie zlokalizowana skrzynka pocztowa. Rozważ kilka ważnych punktów: dostęp do tego miejsca powinien być prosty i bezpłatny (nie umieszczaj skrzynki w pomieszczeniu, które jest zamknięte lub do którego dostęp jest ściśle ograniczony); miejsce to musi z jednej strony być przejezdne (nie umieszczaj loża w pomieszczeniach, do których pracownicy zaglądają rzadko i przypadkowo), a z drugiej strony nie powinna być zatłoczona i przejezdna (schody i wejścia/wyjścia nie są najlepszym rozwiązaniem); lub bezpieczeństwa, inaczej obawy pracowników nie dadzą im nic wrzuconego do skrzynki pocztowej. Ogłoś uruchomienie skrzynki i jej przeznaczenie wszystkimi możliwymi kanałami - powieś duże ogłoszenie obok samej skrzynki, wyślij e-mail do wszystkich. adresy firmowe, zamieścić ogłoszenie na stronie internetowej, umieścić informację w firmowej gazecie itp. Jeśli to możliwe, zorganizuj wielką ceremonię otwarcia pudełka. Gdy tylko nadejdzie pierwszy termin zbierania propozycji (na przykład minie tydzień), koniecznie sprawdź swoją skrzynkę pocztową. Nie zdziw się, jeśli nie będzie tam ani jednej notatki; pracownicy potrzebują czasu, aby się do tego przyzwyczaić. Pamiętaj, aby także szeroko ogłosić wyniki skrzynki pocztowej (jeśli nie chcesz rozmawiać o braku informacji, sam wymyśl jedną lub dwie notatki, dziękując ich autorom) – jest to konieczne, aby pokazać pracownikom bezpieczeństwo informacji zwrotnej i jej znaczenia dla kierownictwa. Możesz uzyskać inny rezultat - na początku w skrzynce mogą znajdować się „anonimowe wiadomości” ze skargami i negatywnymi ocenami osobistymi wobec siebie, a także dokumenty z przekleństwami, głupimi obrazkami i czymkolwiek innym. To też normalne – pracownicy testują nową metodę komunikacji. Ważne jest, aby takie notatki wliczać do ogólnych statystyk, ale w ogłoszeniu wyników możesz wspomnieć o nich jako „niezawierające konstruktywnych pomysłów i propozycji”. Z zaplanowaną regularnością sprawdzaj swoją skrzynkę pocztową, promując w miarę możliwości każdą mniej lub bardziej konstruktywną propozycję . Uważnie szukaj propozycji możliwych do wdrożenia (nawet z Twoją modyfikacją) i ogłaszaj jej wdrożenie. Będziesz musiał sztucznie zwiększać zainteresowanie pudełkiem, aż zacznie napływać do niego dość stabilna liczba konstruktywnych pomysłów i propozycji. Ale nawet po tym niezwykle ważne jest zachowanie regularności w raportowaniu statystyk (można je zamieścić obok samej skrzynki) oraz informowaniu o propozycjach i pomysłach, które zostały wdrożone. Jeśli od dawna wszystko w Twojej firmie jest wyposażone w najnowocześniejsze technologie i taki sposób zbierania informacji zwrotnej jak zwykła skrzynka pocztowa wydaje się przestarzały, możesz zastąpić ją elektroniczną skrzynką pocztową, do której wiadomości wysyłane są np. formularz opinii na portalu korporacyjnym. Wszystkie etapy wdrożenia pozostaną takie same, tyle że będziesz musiał się głowić nie nad wyborem lokalizacji skrzynki pocztowej, ale nad tym, jak udowodnić pracownikom anonimowość wysyłanych wiadomości (biorąc pod uwagę łatwość ustalenia adresu IP dowolnego komputer firmowy). Można także zainstalować oddzielny komputer do wysyłania takich wiadomości w specjalnie wyznaczonym miejscu (obowiązują go te same wymagania, co w przypadku lokalizacji skrzynki pocztowej). Przykład 2. Badanie lojalnościowe. Badanie lojalnościowe pełni funkcję okresowej (np. raz na pół roku) formy informacji zwrotnej, nastawionej na uzyskanie informacji w konkretnych obszarach (np. zadowolenie pracowników z pracy) i w niemal dowolnej strukturze określenia celu obniżki. O czym dokładnie chcesz uzyskać informacje: o ogólnym poziomie satysfakcji, o podejściu do kierownictwa, organizacji biura, systemie motywacji materialnej, o różnicy w postrzeganiu miar motywacyjnych przez różne działy itp. W oparciu o cel sformułuj treść ankiety i ułóż pytania. Pamiętaj, że wypełnienie ankiety nie powinno zająć więcej niż pół godziny, w przeciwnym razie pracownicy się zmęczą i zaczną pracować.