De la autor: Articolul a fost publicat în revista „Director”, nr. 9/2008 Se știe de mult că calitatea managementului într-o organizație depinde nu numai asupra puterii carismei managerului de nivel superior, nu numai asupra sistemelor de alfabetizare de motivare și eficiență a serviciului personalului (dacă există), ci și asupra calității muncii managerului de mijloc (șefi de departamente, șefi de departamente). , specialiști și mentori seniori și de frunte). De aceea se vorbește despre dezvoltarea managementului mediu, despre crearea unei echipe de manageri de mijloc etc. Dar, înainte de a crea și dezvolta o echipă, de multe ori trebuie să rezolvi o întrebare fundamentală - să ridici șefi de departament din „a noastră” sau să-i angajeze în organizație din afară? Fiecare dintre opțiuni („ale dumneavoastră” sau „al altcuiva”) are propriile avantaje pe care vă puteți baza, precum și riscuri pe care este important să le prevăzuți dacă este un „insider” care lucrează în organizația dvs. și a crescut dintr-un obișnuit persoana devine șeful unui departament sau șeful unui specialist de departament, este deja conștient de specificul activității departamentului și el însuși a experimentat în practică toate dificultățile care apar viitorilor săi subordonați, așa că știe mai întâi despre ei -mână. Are același aparat conceptual ca și angajații departamentului, adică vorbește aceeași limbă cu ei. În plus, puteți fi sigur de loialitatea lui în avans (și, după ce a primit în sfârșit creșterea dorită în carieră, un astfel de angajat va încerca cu siguranță să nu „cadă în față” în fața conducerii, uitându-se din cealaltă parte). , vom descoperi rapid că persoana , care a venit din „a lor”, este deja împovărată de relațiile existente în echipă și, prin urmare, poate să nu aibă autoritatea care este importantă pentru un lider printre oamenii care au fost egali cu el pentru o perioadă de timp. perioadă lungă de timp. El este mult mai susceptibil de manipulare de către viitorii săi subalterni („ai băut ceai cu noi/copii botezați atâția ani, iar acum ești împotriva noastră?!”), ceea ce îl împiedică adesea să-i controleze (și, în consecință, pedepsirea lor pentru greșeli) și, în general, să asigure gestionabilitatea departamentului. Și, de asemenea, unul dintre cele mai mari riscuri este că „fostul” specialist gândește adesea în termeni de interpret, nu de șef, și îi este foarte greu să se adapteze. mlaștină” pentru a ieși ușor și fără ajutor din exterior. Conceptul de „propriu” va fi mai slab în avans atât într-o echipă în care nu există lideri clari, iar din punct de vedere profesional, toată lumea este aproximativ la fel, cât și într-o echipă cu un număr mare de lideri în concurență acerbă. În plus, „unul de-al nostru” poate să nu poată gestiona un departament în care s-au stabilit relații foarte strânse, de prietenie, între toți. Dacă numiți ca șef de departament o persoană care a venit din afară și a fost angajată special pentru acest post, atunci veți avea experiență managerială, ceea ce înseamnă abilități bine dezvoltate de control, motivare, stimulare etc. Aceasta este, de asemenea, o vedere exterioară, care în primele câteva luni (în timp ce persoana nu a devenit încă o parte completă a sistemului dvs.) dă adesea un salt mare în performanță datorită vederii erorilor repetate care nu sunt vizibile din interior cu un „ privire încețoșată”, și o înțelegere clară a modului de a le corecta. Iar un outsider are adesea propriile idei, idei și tehnici, pe care organizația ta le primește ca un bonus. În același timp, un outsider este cu siguranță distanțat de echipă. Până când vor începe să aibă încredere în el, va dura timp (și de multe ori mult), iar din cauza reticenței angajaților de a împărtăși informații importante sau de a ajuta „noul venit”, pierderi mari sunt posibile chiar și în primele zile și săptămâni de lucru. în poziție. Are propriul său limbaj, într-un fel sau altul diferit de limba organizației tale (chiar dacă a lucrat în același domeniu), din cauza căruia s-ar putea să nu fie înțeles, iar sincronizarea conceptelor, din nou, necesită timp. De asemenea, este dificil să fii complet sigur de motivația lui. La urma urmei, dintr-un motiv oarecare și-a părăsit locul de muncă anterior, ceea ce înseamnă că poatete las si pe tine. Și, fără a fi într-o relație stabilită cu el pentru prima dată, puteți vedea mult mai puține fluctuații în mediul său emoțional și, prin urmare, preveniți o scădere a motivației și, desigur, există și riscul de resentimente din partea acei „insider” care au revendicat o anumită poziție, iar aceasta poate avea ca rezultat o „răzvrătire pe navă” și reticența de a accepta un nou manager Și dacă, în general, „străinul” riscă, în primul rând, să rămână „tacat ” din echipă de un „manager de fotoliu” care nu înțelege nevoile și caracteristicile oamenilor săi și, prin urmare, nu atinge ținta cu influențele sale de management. Conceptul de „extraterestru” va eșua acolo unde există deja un lider respectat (deși informal), pe care majoritatea ar dori să-l vadă ca lider. Și, de asemenea, acolo unde se pune accentul în primul rând pe profesionalismul și capacitatea managerului de a face cu propriile mâini tot ceea ce fac angajații săi, sau aria de lucru a departamentului este atât de specifică încât va dura prea mult timp pentru o persoană din afară. să-l studiez. În organizațiile cu creștere rapidă, ale căror niveluri de ierarhie se înmulțesc în fața ochilor noștri, opțiunea „în afară” poate să nu funcționeze pur și simplu pentru că nu aveți suficient timp și resurse pentru a atrage atât de mulți profesioniști din afară și va fi mai ușor să creați o „rezervă de personal” internă. Deci, primul pas a fost făcut. Ați identificat o direcție prioritară de acțiune. Apoi trebuie să vă gândiți cum să alegeți un manager. Într-adevăr, în procesul de selectare sau acțiuni pregătitoare, aveți în același timp posibilitatea de a vă asigura că alegerea pe care ați făcut-o este corectă. Sau răzgândiți-vă dacă sunteți mai înclinat către opțiunea „propria noastră”, iată cele mai importante puncte care necesită analiză: 1. Pregătirea viitorilor manageri pe care i-ați ales pentru management (prezența calităților de conducere, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, planificarea și controlul, disponibilitatea de a depăși dificultățile etc.). Precum și pregătirea internă, exprimată în atitudinea pozitivă a acestor oameni (sau a unei persoane) și înțelegerea rolului lor La urma urmei, este ușor să umpleți lipsa de cunoștințe de management. Este posibil să exersați abilitățile de management. Dar este aproape imposibil să dezvolți potențialul managerial, exprimat în calități interne, la o persoană adultă matură Și, de asemenea, să nu confundați ambițiile („Vreau să fiu directorul tuturor regizorilor”), care de multe ori apar din senin sau din stereotipuri. insuflat de alții („ai deja 38 de ani și ești încă un angajat obișnuit”), cu dorința de a fi manager.2. Atitudinea oamenilor față de angajatul selectat. Dacă știi (sau, cel puțin, bănuiești) că nu este plăcut în echipă, amintește-ți că îi va fi mult mai greu să devină lider. Și, dimpotrivă, dacă este favoritul tuturor, colegii săi s-ar putea să nu-l ia în serios ca manager și probabil că el însuși se va teme să se descurce într-o manieră planificată și fermă. Este bine dacă un specialist care aplică pentru o poziție de conducere este respectat ca un bun profesionist și părerea lui este ascultată ca persoană.3. Relații în echipă, prezența rivalității și mai multe persoane dispuse să ocupe această poziție. Preziceți dacă, promovând unul „al dumneavoastră”, riscați să pierdeți câțiva profesioniști buni care sunt jignați de dvs. Dacă sunt mai mulți candidați, sunt posibile următoarele opțiuni: - Numirea unui manager de nivel mediu. În acest caz, sarcina dvs. este să transmiteți întregii echipe cât mai deplin posibil criteriile după care s-a făcut alegerea în favoarea acestei persoane (pentru a reduce nivelul nemulțumirilor și suspiciunilor de client). Una dintre măsurile suplimentare este o conversație personală cu fiecare dintre ceilalți solicitanți pentru a le demonstra importanța lor pentru organizație și perspectivele de viitor (cariera, dacă există, sau profesională - Alegerea managerului (vot). În acest caz, riscul apariției nemulțumirilor și a „certurilor” interne este redus, deoarece alegerea este făcută de echipă însăși, dar crește probabilitatea ca cel mai „favorit” candidat din punct de vedere al atitudinii emoționale să fie ales, dar nu cel mai bun manager profesionist și demn - Concurență internă pentru ocuparea postului. In aceeaÎn acest caz, principalul lucru este de a explica tuturor în avans regulile și principiile competiției, de a acorda timp pentru pregătire și de a oferi o acoperire a cursului evenimentelor de competiție (pentru a reduce sentimentul de nedreptate și, din nou, apariția de bârfe despre „discursul încrucișat”). Desigur, nu toți candidații pot fi de acord să participe. Pe de altă parte, dacă dintr-un motiv oarecare o persoană cedează la o complexitate atât de mică, va putea conduce?.. În plus, una dintre opțiunile legate de concurs, care face posibilă încurajarea tuturor candidaților dezirabili să participa, este certificarea lor obligatorie, de la care nu poți refuza. Odată cu desemnarea ulterioară a câștigătorului. Dacă alegerea ta este mai înclinată către „exterior”, accentul se schimbă semnificativ, iar atenția principală ar trebui să se concentreze asupra următoarelor puncte: 1. Potrivirea candidatului cu „coloana vertebrală” a echipei pe baza caracteristicilor demografice. Dacă echipa este mare și „variată”, acest factor își pierde oarecum rolul în toate celelalte cazuri, se poate dovedi decisiv. Va fi mai ușor pentru un tânăr manager să găsească un limbaj comun cu o echipă tânără, iar unul mai în vârstă cu una mai în vârstă, și nu invers. A pune un bărbat la conducerea unei echipe exclusiv feminine sau o femeie într-o echipă masculină este foarte periculos. Precum și punerea unei persoane cu studii medii în sarcina celor care au două studii superioare. Prin urmare, mai întâi, decideți dacă există candidați potriviți pe piață?..2. Recenzii ale specialistului selectat de la locurile de muncă anterioare. Iar principalul lucru aici nu este nivelul cunoștințelor sale profesionale și manageriale (inclusiv nu numărul de certificate frumoase), sau chiar dragostea echipei trecute, ci performanța în ceea ce privește managementul. Întrebați dacă și-a atins obiectivele și dacă a putut motiva echipa să facă eforturi în direcția corectă. Cum ai acceptat greșelile subordonaților tăi și ale tale și a fost posibil să le corectezi rapid? Care a fost fluctuația personalului din departament, au existat conflicte serioase între subordonați sau cu propria participare.3. Stilul de management preferat al persoanei (acest lucru va fi clar atât din feedback-ul primit, cât și din interviurile cu candidatul însuși). Cert este că o persoană ar putea fi cât mai eficientă în alte locuri de muncă, dar, în principiu, rezolvând toate problemele doar prin discuții și vot comune, pur și simplu nu va prinde rădăcini în organizația dvs., unde oamenii sunt obișnuiți cu un management mai strict. iar responsabilitatea pentru luarea deciziilor revine exclusiv managerului Și dimpotrivă, echipa ta, crescută în tradiții democratice, va supraviețui pur și simplu unui lider autoritar concentrat exclusiv pe motivația punitivă (sau liderul va supraviețui întregii echipe, ceea ce, de asemenea, nu va contribui la eficiență). Pentru a studia astfel de puncte, pe lângă interviuri, este indicat să îi acordați viitorului manager de mijloc mai multe sarcini orientate practic (de exemplu, prezentați un scurt proiect de motivare a departamentului). Să presupunem că a fost finalizat și pasul important al alegerii. Ce acum? Este prea devreme să te relaxezi; misiunea ta de lider nu este încă finalizată. Acum este important să ajuți un nou venit (cel puțin în această poziție, chiar dacă este un vechi în instituție) să înceapă să lucreze cât mai eficient într-o poziție nouă. Pentru a-l ajuta pe „a ta”, poți: În comun discutați despre scopurile și obiectivele sale imediate în calitate de șef al departamentului, precum și despre indicatorii prin care puteți evalua în comun eficacitatea acestuia după o perioadă desemnată. Și în niciun caz nu trebuie să începi prin a-l invita să-și scrie propria fișă a postului și să-și ofere singur motivație - amintește-ți, cel mai probabil, el încă gândește ca un interpret. Crește-i competențele de manager! Cum se va face acest lucru - sub forma participării la seminarii de management sau a citirii obligatorii a literaturii de specialitate - nu contează. Sarcina ta este să ajuți o persoană să facă acest pas uriaș de la un interpret obișnuit la un manager în ceea ce privește cunoștințele, abilitățile și, cel mai important, gândirea. Este foarte bine dacă reușești să organizezi mai multe.