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A profissão de vendedor, agente de vendas, se difundiu no mercado de trabalho russo em conexão com a transição para uma economia de mercado. O conteúdo principal do trabalho dos vendedores é a comunicação com clientes existentes e potenciais. De acordo com a classificação das profissões, a profissão de vendedor pode ser classificada como do tipo “Humano-Humano”, podendo ser caracterizada como uma atividade que exige do funcionário alta competência comunicativa e mobilidade e, consequentemente, capacidade mental e resistência física. É o estresse do trabalho do vendedor, que é determinado pela intensidade e duração da comunicação diária com os clientes, pela dependência do número de vendas de muitos fatores independentes do vendedor, pela necessidade de interagir com clientes “difíceis” e fazer novos decisões não padronizadas, que influenciam o desenvolvimento da síndrome de burnout Na literatura estrangeira, a síndrome de burnout é referida como burnout (inglês) - “combustão”, “burnout”, “atenuação da combustão”. A síndrome de Burnout manifesta-se em três grupos de experiências: - Exaustão emocional - experiência de vazio e impotência; - Despersonalização - desumanização das relações com outras pessoas (manifestação de insensibilidade, crueldade, cinismo ou grosseria); próprias conquistas, perda de sentido e desejo de investir esforços pessoais no ambiente de trabalho; Os sintomas de burnout são: - um sentimento constante de preocupação com o trabalho; - uma sensação de cansaço e vazio associado ao mesmo; - irritação dirigida a colegas ou assuntos de comunicação empresarial - atitude em relação ao trabalho realizado como uma necessidade difícil, e não como algo que pode trazer satisfação. Vendedores que estão “esgotados” no trabalho diminuem a motivação para o trabalho, desenvolvem indiferença. trabalhar e deteriorar a qualidade e a produtividade do trabalho. Como resultado, tudo isto afeta a eficiência financeira, a estabilidade e a competitividade de toda a organização como um todo. Do ponto de vista do conceito de estresse profissional, os fatores de risco para esgotamento mental de vendedores e agentes de vendas incluem: - alta carga intelectual (análise do mercado do produto, reposição de informações e base de clientes, preparação para negociações comerciais); - autonomia e responsabilidade de atuação; - grande número de contatos com clientes-alvo, potenciais e reais; - diversidade de clientes e suas diferenças nas características psicológicas individuais; competência e habilidades sociais para influenciar outras pessoas (capacidade de conquistar o cliente e convencê-lo a fazer uma compra) etc. - jornada de trabalho irregular e dependência do salário dos resultados do trabalho e, portanto, trabalhar sem descanso por 10-12 horas por dia; - força maior Diagnóstico de burnout O esgotamento dos funcionários é um processo bastante prolongado no tempo e pouco perceptível nas fases iniciais de sua ocorrência. Pode ser difícil diagnosticar o grau de esgotamento dos funcionários a olho nu. Nas fases posteriores, quando os sintomas aparecem abertamente, o empregador tem que se esforçar muito para que o funcionário volte à normalidade, e nem todos conseguem. Como diagnosticar a síndrome de burnout na fase inicial Existem vários métodos para diagnosticar o esgotamento profissional, por exemplo. por exemplo, o “Burnout Profissional”, desenvolvido com base no modelo de K. Maslach e S. Jackson, o questionário “Burnout Emocional” de V.V. Neste artigo, queremos oferecer-lhe um método expresso que lhe permite identificar os primeiros sintomas de burnout. Avaliação expressa do burnout. Instruções: Responda às afirmações abaixo com “sim” ou “não”. Conte o número de respostas positivas. 1. Quando no domingo à tarde lembro que amanhã tenho que voltar a trabalhar, o resto do fim de semana já está estragado. 2. Se eu tivesse a oportunidade de me aposentar (por tempo de serviço, invalidez), o faria semprocrastinação. 3. Meus colegas de trabalho me irritam. É impossível tolerar as mesmas conversas. 4. Até que ponto os meus colegas me irritam ainda é menor em comparação com a forma como os meus clientes (visitantes, clientes) me desequilibram. 5. Nos últimos três meses, recusei (recusei) cursos de formação avançada, participação em conferências, etc. 6. Inventei apelidos ofensivos para meus colegas (visitantes, clientes, clientes, etc.) (por exemplo, “idiotas”), que uso mentalmente. 7. Lido com assuntos relacionados ao trabalho “apenas com a mão esquerda”. Não há nada que possa me surpreender com sua novidade. 8. Quase ninguém me contará algo novo sobre meu trabalho. 9. Assim que me lembro do meu trabalho, tenho vontade de pegá-lo e mandá-lo para o inferno. 10. Nos últimos três meses, não encontrei um único livro especial com o qual pudesse aprender algo novo. Resultados da pontuação: 0-1 ponto. Você não corre o risco de ter síndrome de burnout de 2 a 6 pontos. Você precisa tirar férias e se desligar do trabalho de 7 a 9 pontos. É hora de decidir: mudar de emprego ou, melhor ainda, mudar de estilo de vida.10 pontos. A situação é muito grave, mas talvez ainda haja uma faísca em você; é preciso que não se apague. Prevenção e assistência à síndrome de burnout do vendedor O desenvolvimento de medidas preventivas deve levar em consideração as características da atividade profissional e os fatores de risco específicos da mesma, bem como a idade, o sexo e a experiência profissional em vendas. Ao criar um sistema de medidas preventivas contra o esgotamento de vendedores e agentes, caminhamos em duas direções: A primeira é a prevenção ou o trabalho com recursos organizacionais. Trabalhamos com empresas para encontrar maneiras de mitigar os fatores de risco organizacionais e de função para o esgotamento em toda a organização. Isto poderia ser: - Sessões estratégicas de desenvolvimento corporativo e de equipe são utilizadas aqui. Nestas sessões, na modalidade de brainstorming e discussões, são desenvolvidas novas ideias e soluções relacionadas com o desenvolvimento corporativo (por exemplo, determinar os indicadores de desempenho do departamento comercial e desenvolver um plano operacional para atingir esses indicadores). Podem também ser formações para equipas de trabalho, onde se procuram formas de implementar projetos específicos, se estabelecem as comunicações mais produtivas no trabalho do projeto (por exemplo, promover um novo produto no mercado, desenvolver uma estratégia de promoção, definir a funcionalidade dos membros do grupo, poderes e áreas de responsabilidade claros de cada participante, métodos de comunicação dentro do grupo de trabalho); - Desenvolvimento da cultura organizacional e de um ambiente saudável na equipa de trabalho. Aqui, como exemplo, podemos citar o desenvolvimento de um sistema de adaptação de novo pessoal (definindo procedimentos e medidas claras para a introdução de um novo colaborador, permitindo reduzir o tempo necessário para se adaptar a um novo local e começar a trabalhar de forma produtiva). Formação de mentores e implementação de um sistema de mentoria (formação de mentores, preparação de materiais metodológicos que permitam a formação e formação avançada dos colaboradores no local de trabalho); - Apoio na organização de um sistema de gestão (gestão) eficaz e adequado ao nível de desenvolvimento organizacional dos colaboradores); a empresa e pessoal. Realização de sessões estratégicas, treinamentos com gestores de todos os níveis. (Por exemplo, um grupo de trabalho com gestores de topo para transferir os objetivos estratégicos da empresa para o nível operacional. Ou formação com chefes de departamentos de vendas “Funções-chave de um gestor”, que determina os objetivos operacionais do departamento de vendas, desenvolve as competências de definição de metas para os subordinados, formas de monitorar a conclusão das tarefas e comunicações de feedback); - Desenvolvimento e implementação de padrões de comportamento formal e informal na organização. Aqui pode ser feita uma análise do sistema existente de interação entre os funcionários dentro da empresa e com os clientes. ser realizado. Desenvolvimento e adaptação (em conjunto com a administração da empresa) de novos padrões de interação (regulamentos,procedimentos, algoritmos). Implementação de padrões de interação na empresa (formação de pessoal, criação de um sistema de apoio pós-formação e controlo da implementação de padrões, realização de avaliação empresarial de pessoal); Criação de reserva de pessoal, construção de sistema de progressão vertical na carreira dos colaboradores dentro da empresa (rotação de pessoal, formação complementar, promoção a novos cargos) ou promoção horizontal (participação em projetos novos e mais complexos, envolvimento em mentoria e formação de “ jovens” colaboradores); - Desenvolvimento de um sistema de motivação claro e transparente, um sistema de multas e recompensas Este pode ser um diagnóstico do sistema existente de motivação e um diagnóstico da satisfação dos colaboradores e da sua motivação para o trabalho. Desenvolvimento de um sistema de motivação ideal que corresponda aos objetivos da empresa (posicionamento e avaliação de cargos, desenvolvimento de um sistema de classificação, determinação da componente variável da remuneração, determinação de indicadores de desempenho, desenvolvimento de um sistema de benefícios adicionais e recompensas não materiais ); - Desenvolvimento e redação de responsabilidades profissionais claras Aqui, via de regra, é realizada a análise do conteúdo do trabalho dos colaboradores, podendo ser uma discussão em grupos de trabalho, entrevistas individuais de colaboradores e gestores de empresas, departamentos de vendas. Em seguida, são desenvolvidas e escritas descrições de cargos claras e compreensíveis para todos os funcionários que melhor correspondam aos objetivos da empresa. A segunda é a assistência profissional para aqueles que estão “esgotados”. Pode ser: - Apoio e aconselhamento psicológico individual ou em grupo Pode ser aconselhamento psicológico individual e apoio aos colaboradores, trabalhando com medos e crenças limitantes, bem como trabalho em grupo na resolução de conflitos em equipa; trabalhar no desenvolvimento dos objetivos de vida profissional e pessoal dos colaboradores. Coaching em grupo para desenvolver os objetivos do departamento de vendas, equipe de trabalho; - Treinamentos de habilidades que ensinam interação e comunicação eficaz, planejamento de suas atividades. Isso inclui todo treinamento de vendas, estudo de produto, todo tipo de treinamento para melhorar a competência de comunicação, planejamento, encenação e. métodos de implementação de metas, etc. - Treinamentos anti-burnout focados em formas de gerenciamento do estresse e autorregulação. Aqui são praticadas habilidades de autorregulação psicológica (relaxamento, treinamento autogênico, exercícios respiratórios), técnicas de preservação e busca de novos recursos. são estudados, é realizado trabalho com crenças irracionais e desenvolvimento do pensamento positivo. Estão sendo desenvolvidos métodos de comportamento em situações de conflito tenso. Vemos a abordagem mais eficaz para prevenir a síndrome de burnout entre os funcionários do departamento de vendas, o que inclui tanto o trabalho com recursos organizacionais quanto o trabalho individual ou em grupo com vendedores e agentes de vendas. É importante que os gestores e gestores de topo das empresas compreendam e lembrem que a prevenção atempada do esgotamento do pessoal de vendas afeta diretamente a produtividade do seu trabalho e, consequentemente, o lucro da empresa, gostaríamos de. oferecemos várias receitas gerais para prevenir a síndrome de burnout: 1. Entenda o sistema de prioridades do seu trabalho. - Para isso, você pode fazer uma lista de todas as coisas que você está resolvendo agora e que precisam ser resolvidas em um futuro próximo. - Sistematizar as tarefas de acordo com sua importância, definir a ordem das tarefas. tarefas de acordo com seu significado para sua atividade. Não se esqueça que a urgência não tem nada a ver com a importância ou significado da tarefa correspondente - Avalie suas tarefas de acordo com as categorias A, B, A - conclua hoje. ser adiada. - Avaliar as tarefas B e C do ponto de vista da possibilidade da sua delegação. Observe que as tarefas da categoria B não estão incluídas.