Do autor: O artigo foi publicado na revista “Diretor”, nº 9/2008 Há muito que se sabe que a qualidade da gestão de uma organização depende. não apenas no poder do carisma do gestor de nível superior, não apenas nos sistemas de alfabetização de motivação e eficiência do serviço de pessoal (se houver), mas também na qualidade do trabalho da gestão intermediária (chefes de departamentos, chefes de departamentos , especialistas e mentores seniores e líderes). É por isso que falam sobre o desenvolvimento da gerência média, sobre a criação de uma equipe de gerentes intermediários, etc. Mas antes de criar e desenvolver uma equipe, muitas vezes é necessário resolver uma questão fundamental - criar chefes de departamento “nossos”, ou contratá-los de fora para a organização? Cada uma das opções (“sua” ou “de outra pessoa”) tem suas próprias vantagens nas quais você pode confiar, bem como riscos que são importantes de prever se for um “insider” que trabalha em sua organização e cresceu de um cidadão comum. uma pessoa passa a ser chefe de departamento ou chefe de especialista de departamento, já conhece as especificidades do trabalho do departamento e ele próprio vivenciou na prática todas as dificuldades que surgem para seus futuros subordinados, então ele primeiro as conhece -mão. Ele possui o mesmo aparato conceitual dos funcionários do departamento, ou seja, fala com eles a mesma linguagem. Além disso, você pode ter certeza de sua lealdade antecipadamente (e, tendo finalmente obtido o desejado crescimento na carreira, tal funcionário certamente tentará não “cair na cara” na frente da gestão, porém, olhando do outro lado). , descobriremos rapidamente que a pessoa, que veio “de si”, já está sobrecarregada pelos relacionamentos existentes na equipe e, portanto, pode não ter a autoridade que é importante para um líder entre pessoas que foram iguais a ele por um muito tempo. Ele é muito mais suscetível à manipulação de seus futuros subordinados (“você tomou chá com a gente/batizou crianças por tantos anos, e agora está contra nós?!”), o que muitas vezes o impede de controlá-los (e, consequentemente, de punindo-os por erros) e geralmente garantem a gerenciabilidade do departamento. E também, um dos maiores riscos é que o “ex” especialista muitas vezes pensa em termos de um executor, não de um chefe, e é muito difícil para ele se adaptar. Assim, os “insiders” muitas vezes já estão muito atraídos por seus “. pântano” para sair dele facilmente e sem ajuda externa. O conceito de “próprio” será antecipadamente mais fraco tanto numa equipa onde não existem líderes claros, e em termos de nível profissional todos são aproximadamente iguais, como numa equipa com um grande número de líderes ferozmente concorrentes. Além disso, “um dos nossos” pode não ser capaz de gerir um departamento onde foram estabelecidas relações muito próximas e amigáveis ​​​​entre todos. Se você nomear como chefe de departamento uma pessoa que veio de fora e foi contratada especificamente para este cargo, então você terá experiência gerencial, o que significa habilidades bem desenvolvidas de controle, motivação, estímulo, etc. Esta é também uma visão externa, que nos primeiros meses (enquanto a pessoa ainda não se tornou completamente parte do seu sistema) muitas vezes dá um grande salto no desempenho ao ver erros repetidos que não são visíveis por dentro com um “ aparência desfocada” e uma compreensão clara de como corrigi-los. E um estranho muitas vezes tem ideias, ideias e técnicas próprias, que sua organização recebe como bônus. Ao mesmo tempo, um estranho certamente se distancia da equipe. Até que comecem a confiar nele, levará tempo (e muitas vezes muito), e devido à relutância dos funcionários em compartilhar informações importantes ou ajudar o “recém-chegado”, grandes perdas são possíveis mesmo nos primeiros dias e semanas de seu trabalho. na posição. Ele tem uma linguagem própria, de uma forma ou de outra diferente da linguagem da sua organização (mesmo que tenha trabalhado na mesma área), por isso pode não ser compreendido, e a sincronização de conceitos, novamente, leva tempo. Também é difícil ter certeza absoluta de sua motivação. Afinal, por algum motivo ele deixou seu local de trabalho anterior, o que significa que podedeixe você também. E, sem estar em um relacionamento estabelecido com ele pela primeira vez, você pode ver muito menos oscilações em seu background emocional e, portanto, evitar uma queda na motivação. E, claro, também há o risco de ressentimento por parte de. aqueles “insiders” que reivindicaram determinada posição, e isso pode resultar numa “revolta no navio” e relutância em aceitar um novo gestor E se, em geral, o “estranho” corre o risco, antes de mais nada, de permanecer “isolado”. ”da equipe por um “gerente de poltrona” que não entende as necessidades e características de seu pessoal e, portanto, não atinge o alvo com suas influências gerenciais. O conceito de “estrangeiro” falhará onde já existir um líder respeitado (embora informal), que a maioria gostaria de ver como líder. E também onde o foco está principalmente no profissionalismo e na capacidade do gestor de fazer com as próprias mãos tudo o que seus funcionários fazem, ou a área de trabalho do departamento é tão específica que demorará muito para uma pessoa de fora para estudá-lo. Nas organizações em rápido crescimento, cujos níveis de hierarquia se multiplicam diante dos nossos olhos, a opção dos “outsiders” pode não funcionar simplesmente porque não se tem tempo e recursos suficientes para atrair tantos profissionais de fora, e será mais fácil criar uma “reserva de pessoal” interna. Então, o primeiro passo foi dado. Você identificou uma direção de ação prioritária. Então você precisa pensar em como escolher este ou aquele gerente. Com efeito, no processo de seleção ou nas ações preparatórias, você ao mesmo tempo tem a oportunidade de certificar-se de que a escolha que fez está correta. Ou mude de ideia. Se você está mais inclinado para a opção “nossa”, aqui estão os pontos mais importantes que requerem análise: 1. A prontidão dos futuros gestores que você escolheu para a gestão (presença de qualidades de liderança, capacidade de assumir responsabilidades, planejar e controlar, disposição para superar dificuldades, etc.). Assim como a prontidão interna, expressa na atitude positiva dessas pessoas (ou de uma pessoa) e na compreensão do seu papel. Afinal, é fácil suprir a falta de conhecimento de gestão. É possível praticar habilidades de gestão. Mas é quase impossível desenvolver o potencial gerencial, expresso em qualidades internas, em um adulto maduro. E também, não confunda ambições (“Quero ser o diretor de todos os diretores”), que muitas vezes surgem do nada ou de estereótipos instilados. por outros (“você já tem 38 anos e ainda é um funcionário comum”), com vontade de ser gestor.2. Atitude das pessoas em relação ao funcionário selecionado. Se você sabe (ou pelo menos suspeita) que ele não é querido na equipe, lembre-se que será muito mais difícil para ele se tornar um líder. E pelo contrário, se ele for o preferido de todos, seus colegas poderão não levá-lo a sério como gestor, e ele próprio provavelmente terá medo de administrar de forma planejada e firme. É bom que o especialista que se candidata a um cargo de liderança seja respeitado como um bom profissional e sua opinião seja ouvida como pessoa.3. Relacionamentos na equipe, presença de rivalidade e diversas pessoas dispostas a assumir esse cargo. Preveja se, ao promover um dos “seus”, você corre o risco de perder vários bons profissionais que se sentem ofendidos por você. Se houver vários candidatos, as seguintes opções são possíveis: - Nomeação de um gerente intermediário. Neste caso, a sua tarefa é transmitir a toda a equipa da forma mais completa possível os critérios pelos quais foi feita a escolha a favor desta determinada pessoa (de forma a reduzir o nível de queixas e suspeitas de clientelismo). Uma das medidas adicionais é uma conversa pessoal com cada um dos restantes candidatos, de forma a demonstrar-lhes a sua importância para a organização e perspetivas futuras (carreira, se houver, ou profissional - Eleição do líder (votação). Nesse caso, o risco de queixas e “disputas” internas é reduzido, já que a escolha é feita pela própria equipe, mas aumenta a probabilidade de que seja escolhido o candidato mais “favorito” do ponto de vista da atitude emocional, mas não é o melhor gestor profissional e digno - Competição interna para ocupar o cargo. NaquiloNesse caso, o principal é explicar a todos com antecedência as regras e princípios da competição, dar tempo de preparação e fazer a cobertura do andamento dos eventos da competição (para diminuir o sentimento de injustiça e, novamente, o surgimento de fofocas sobre “conversa cruzada”). É claro que nem todos os candidatos podem concordar em participar. Por outro lado, se por algum motivo uma pessoa cede a uma complexidade tão pequena, conseguirá liderar?.. Além disso, uma das opções relacionadas com o concurso, que permite incentivar todos os candidatos desejáveis ​​a participar, é a sua certificação obrigatória, da qual você não pode recusar. Com a posterior nomeação do vencedor. Se a sua escolha for mais voltada para o “outsider”, a ênfase muda significativamente, e a atenção principal deve estar voltada para os seguintes pontos: 1. Matching do candidato com a “espinha dorsal” da equipe com base nas características demográficas. Se a equipa for grande e diversificada, este factor perde um pouco o seu papel; em todos os outros casos pode revelar-se decisivo. Será mais fácil para um jovem gestor encontrar uma linguagem comum com uma equipe jovem, e um mais velho com uma equipe mais velha, e não vice-versa. Colocar um homem no comando de uma equipe exclusivamente feminina ou uma mulher em uma equipe masculina é muito perigoso. Além de colocar uma pessoa com ensino médio responsável por quem tem dois cursos superiores. Portanto, primeiro, decida se existem candidatos adequados no mercado?..2. Avaliações do especialista selecionado em locais de trabalho anteriores. E o principal aqui não é o nível de seu conhecimento profissional e gerencial (incluindo não a quantidade de lindos certificados), ou mesmo o amor da equipe passada, mas o desempenho em termos de gestão. Pergunte se ele alcançou seus objetivos e se poderia motivar a equipe a fazer esforços na direção certa. Como você aceitou os erros de seus subordinados e os seus, e foi possível corrigi-los rapidamente? Qual foi a rotatividade de pessoal no departamento, houve conflitos graves entre subordinados ou com a própria participação.3. O estilo de gestão preferido da pessoa (isto ficará claro tanto no feedback recebido como nas entrevistas com o próprio candidato). O fato é que uma pessoa poderia ser o mais eficaz possível em outros locais de trabalho, mas, em princípio, resolvendo todas as questões apenas por meio de discussão e votação conjunta, ela simplesmente não se enraizará na sua organização, onde as pessoas estão acostumadas a uma gestão mais rígida. e a responsabilidade pela tomada de decisões cabe exclusivamente ao gestor E, pelo contrário, a sua equipa, criada nas tradições democráticas, simplesmente sobreviverá a um líder autoritário focado exclusivamente na motivação punitiva (ou o líder sobreviverá a toda a equipa, o que também não contribuirá para a eficiência). Para estudar tais pontos, além das entrevistas, é aconselhável atribuir ao futuro middle manager diversas tarefas de orientação prática (por exemplo, apresentar um pequeno projeto para motivar o departamento). Suponhamos que a importante etapa da escolha também tenha sido concluída. E agora? É muito cedo para relaxar; sua missão como líder ainda não está concluída. Agora é importante ajudar um recém-chegado (pelo menos nesta posição, mesmo que seja um veterano na instituição) a começar a trabalhar da forma mais eficaz possível numa nova posição. Para ajudar “o seu”, você pode: Em conjunto. discutir suas metas e objetivos imediatos como chefe do departamento, bem como indicadores pelos quais você pode avaliar conjuntamente sua eficácia após um período designado. E sob nenhuma circunstância você deve começar convidando-o a escrever sua própria descrição de trabalho e oferecer motivação a si mesmo - lembre-se, muito provavelmente, ele ainda pensa como um artista. Aumente suas competências como gerente! Não importa como isso será feito - na forma de participação em seminários de gestão ou leitura obrigatória de literatura especializada. Sua tarefa é ajudar uma pessoa a dar esse passo gigante de um executor comum a um gerente em termos de conhecimento, habilidades e, o mais importante, de pensamento. É muito bom se você conseguir organizar vários.